December 09, 2022
パンデミックによる混乱が続く中、企業はとり急ぎの対応策を進化させる過程で、記録的な高収益を手にしました。3年後には、ハイブリッドワーキングは職場のトレンドから定番となり、ついに企業が異なる働き方の方程式を完成させたと言えるのでしょうか。秘伝のレシピは完成したのでしょうか。
これは最近、Sandpiper Partnersが開催したバーチャル会議「Working Differently」の中心テーマでした。Williams LeaのCEOであるClare Hartは、企業リーダーやクライアントの法務責任者からなる豪華なパネリストの一員として参加し、仕事のやり方がどのように進化してきたか、そして現在のハイブリッドワークに企業はどう対応しているかについて共有しました。
パネルディスカッションでのポイントを紹介します。
ハイブリッドワークには働く場所の柔軟性以上のものが必要
企業は、ハイブリッドワークを、単に従業員が働く場所（通常はリモートとオフィスの組み合わせ）を柔軟に選択できる「ワークプレイスモデル」と捉えるのをやめるべきです。
ハイブリッドワークとは、アジリティ（俊敏性）を重視したものですが、同時にエンゲージメント、コミュニケーション、そしてインテンショナリティ（志向型アプローチ）も必要とされます。
あるパネリストは、「クライアントと一緒に働く全ての部署の意見に耳を傾けることは重要です。サポートスタッフも弁護士・バンカーと同じようにオフィスのモラルや文化に影響を与えるからです」と述べています。
別のパネリストは、ハイブリッド型やリモート型の場合、「チームのあらゆる層との連携が必要なため、コミュニケーションも重要である」と指摘しています。特に、より多くのサポートを必要とする若手アソシエイトにとってはとても重要です。「若手の指導やコーチングはテクノロジーがあればできますが、組織のあらゆる部署との連携が仕事上重要なことを理解してほしい。」
しかし、世の中が通常に戻るにつれ、企業はハイブリッドワークでスタッフをオフィス/オンサイト勤務へ戻すことが課題だと気づきます。多くの企業が、在宅勤務の方が生産性が高く、睡眠時間の確保、家族との時間などのワークライフバランス上のメリットがあると報告しています。あるパネリストは、「これらは人を健康にし、生産性を向上させます。これを放棄してまで会社に戻らせたいのなら、よほどの理由がないと無理でしょう。」と言っています。
そこで重要な役割を果たすのが、インテンショナリティです。
これまでは、出勤し、PCを開き、そして帰宅するというルーティンが確立していました。一方ハイブリッドワークでは、細かく設定されたゴールに合わせて出社する日を決めるなど、志向型アプローチが必要となります。あるパネリストは、指向型アプローチとは「役割と責任を明確にする必要性があり」、「誰が何をするのかを明確にし、しっかりと管理運営を行う必要がある」と述べています。
また、別のパネリストは、「オフィスにいるか在宅かを問うのではなく、なぜオフィスにいるのかを問うべきでしょう」と言っています。志向型アプローチとは、行動に意味を持たせることです。
目的地としてのオフィス
あるパネリストは、「弁護士・バンカーやスタッフがオフィスに行かないのであれば、オフィススペースは十分に活用されていないことになります」と述べています。
未利用オフィススペースに関して企業は、柔軟性と効率性、そして個性を考慮しオフィス戦略を見直しています。パネリストからは、「オフィスは魅力的でなければならない」、「オフィスに来てもらうには、オフィスが自宅より働きやすい場所でなければならない」といった意見がありました。
大規模なRTO（Return to Office）計画を持つ企業にとって、オフィスは従業員にとって目的地でなければなりません。
当社CEOのクレア・ハートは、ハイブリッドワー クにおける志向型アプローチは物理的なスペースにも及ぶと考え ています。「オフィスが目的地となるには、意味のある目的がなければなりません。当社のデリバリーセンターでハイブリッドワークで働くチームメンバーには4C、つまりCollaboration、Communication、Celebration、Communityに加え、5つ目のCとしてCultureを意識してもらっています。ウィリアムズ・リーには根強いCulture＝文化があります。当社はトレーニングや専門的能力の開発に多くの投資を行っています。これらのCが、私たちの目的であり強みなのです。」
オフィススペースの再検証と適切な広さへの意識が高まっています。「関連するスペースや業務分野の効率的な使用を反映したものに進展しつつある」とあるパネリストは述べています。
これを機会に、屋上スペースやフィットネスセンター、中央カフェテリアなどのオフィスアメニティを充実させようと考える企業もあれば、コラボレーションも個人での仕事もできるようなオフィスプランを検討している企業もあるようです。商業用不動産会社のパネリストは、ホテリング（出社する際に自らが席を予約するシステム）という方法は、ワークスタイルに合わせて分析が必要であると述べています。そして、「方向性を決め、テストを行い、結果を検証する」ことを勧めています。
どのような不動産プランを採用するにしても、「戦略的に意味のあるものでなければならない」と法律事務所のパネリストは強調しています。「オフィスは利便性ではなく、成長や顧客との関係といった戦略的優先事項で選ぶべきだ」と。
人材獲得と維持のための総合的なアプローチが必要
ハイブリッドワークやリモートワークがもたらした予期せぬ効果の1つは、「社員がお互いの人生観に触れ、それぞれの価値観を会社に持ち込む機会を得たこと」だと、あるパネリストは述べています。
法律事務所のクライアントは、一流の法律事務所と提携する際の基準を意識し始めており、RFPにESGやDE&Iの取組についての記載を求めることが多くなっているそうです。同じことが人材市場でも起こっています。柔軟性のある働き方が望ましいことに変わりはありませんが、候補者はそれ以上のことを期待しています。ある法律事務所の人事部長は、「今や、より包括的なものが求められている」と述べています。「弁護士や職員は、会社が自分たちのメンタルヘルスに気を配ってくれることを期待しています。また、その法律事務所が地域社会のためにどのような貢献活動をしているかも見ているのです。」
ハイブリッドワークを採用し、その中で人材を確保することは、職務の遂行および協力という面でも簡単ではありません。しかし、この3年間で対面での交流が激減した一方で、バーチャルでのコラボレーションが増えただけでなく対面と同様の効果があることが証明されたと複数のパネリストが指摘しています。「この3年間で、多くの交流が生まれ、多くのフィードバックがあり、個人がリモートで仕事をするための方法が確立された」「社員はテクノロジーを非常にクリエイティブな方法で使っており、若手社員が社の文化に馴染んできていることもわかった」などの意見もありました。
企業のリーダーは、こうしたバーチャル空間での施策を積極的に検討／理解し、対面での活動とどのように連携させるかを検討する必要があります。あるグローバル企業では、最近「Three Conversations」というハイブリッド型のメンターシップ・プログラムを開始しました。これは若手アソシエイトがシニアパートナーと特定のトピックについて3回ディスカッションできるというものです。この企業のパネリストによると、このプログラムは「今のところ好評を博している」そうです。
ハイブリッドワークは、もはや曖昧な概念にとどまりません。ほとんどの企業が独自のハイブリッドワークを導入しています。それは企業にとって適切な方法なのでしょうか？あるパネリストは、「貴社にとって適切なのかは正直わかりません。自分たちに合う方法を考える必要があります」と答えています。
重要なのは、クライアントや従業員の声に耳を傾け、常に機敏に対応することです。あるパネリストは、「もしパンデミックが私たちに教えてくれたことがあるとすれば、それは、不況が来ようと、また新種のウィルスが来ようと、迅速に対応する能力が必要だということ」と述べています。
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